创业如何寻找靠谱的合伙人

  创业公司 CEO 最关心两个问题:如何快速找到合适的人;找到合适的人后,如何去吸引他加入团队。要找到合适的人,先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山

  创业公司 CEO 最关心两个问题:如何快速找到合适的人;找到合适的人后,如何去吸引他加入团队。
  要找到合适的人,先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分,是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中,等待自己的简历被挖掘。
  如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作,他能不能做你的合伙人?
  答案是否定的。因此,对于创业公司来说,他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人,比如合伙人、总监,绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢,由他们来挑选。
  还有一部分处于冰山底部,你怎么也打捞不上来,比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的,是冰山的中间部分。他们目前有工作,生活状态也挺好,但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会,也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合,他们说不定就会浮出水面。
  CEO 想找的人也在等待适合的机会。
  所以在组建高管团队的时候,CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道,把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来,手段无非两种:猎头和人际网络.
  如何高效利用身边的人际网络?一个做法是鼓励内推,让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐,我们就可以判断出一家公司好或者是不好,以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化,富有激励感。
  此外,CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO,就经常去某些互联网公司门口当专车司机,开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的,但实际上会有一定的效果。
  在工作场合,你可以留意上下游合作伙伴,培训,论坛,做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
  人际网络需要 “激活”。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求,他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单,然后你去一个一个去谈,去打电话把所有的资源激活。
  背景与价值观
  知道人才在哪儿过后,接下来问题是找什么样的人。
  首先是背景。较高级别的合作伙伴,需要尽量和 CEO 有相同的背景,避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景,比如从 BAT 出来的,或者从小型创业公司出来的,更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后,可以减少磨合期,快速融入团队。
  其次是价值观。如果两个人价值观不同,后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是:如果只是招一个普通员工,那么你只需要关注工作价值观,他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人,就一定需要关注他的生活价值观:他是一个什么样的人,他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人,而是一个事业的伙伴。
  对于合伙人、公司高层,CEO 需要考察他们的生活价值  创业公司 CEO 最关心两个问题:如何快速找到合适的人;找到合适的人后,如何去吸引他加入团队。
  要找到合适的人,先要了解他们在哪儿。人才的分布像一座冰山。冰山漂在水面的部分,是 CEO 最容易发现的人群。他们散落在各个互联网渠道中,等待自己的简历被挖掘。
  如果这个人需要通过招聘网站才能找到工作,他能不能做你的合伙人?
  答案是否定的。因此,对于创业公司来说,他们并不是招聘的目标人群。CEO 真正需要的人,比如合伙人、总监,绝大多数都不会满街找工作。他们被许多人争抢,由他们来挑选。
  还有一部分处于冰山底部,你怎么也打捞不上来,比如其他创业公司的 CEO。真正可以打捞的,是冰山的中间部分。他们目前有工作,生活状态也挺好,但可能内心有点小心思。他们会面临很多的机会,也在分析和判断这些机会是否适合自己。如果你去搅合搅合,他们说不定就会浮出水面。
  CEO 想找的人也在等待适合的机会。
  所以在组建高管团队的时候,CEO 要尽量忘记公开的招聘渠道,把重点放在冰山下可打捞的部分。这些人才是创业公司招聘的目标人群。要想把他们打捞上来,手段无非两种:猎头和人际网络.
  如何高效利用身边的人际网络?一个做法是鼓励内推,让内部员工推荐候选人。从员工是否会主动推荐,我们就可以判断出一家公司好或者是不好,以及员工的满意度。这件事情可以做得更加娱乐化,富有激励感。
  此外,CEO 需要时刻留意身边和自己生活状态比较接近的人。比如前同事、朋友、家人、校友和邻居。我认识的一位 CEO,就经常去某些互联网公司门口当专车司机,开一部宝马去挖人。这种行为听上去挺无厘头的,但实际上会有一定的效果。
  在工作场合,你可以留意上下游合作伙伴,培训,论坛,做到把所有的商务场合当成一个大的人力资源池。
  人际网络需要 “激活”。手机里有几千张名片。如果不激活它是没有任何意义的。如果创业者面临招聘需求,他应该把所有靠谱的人际网络列一个清单,然后你去一个一个去谈,去打电话把所有的资源激活。
  背景与价值观
  知道人才在哪儿过后,接下来问题是找什么样的人。
  首先是背景。较高级别的合作伙伴,需要尽量和 CEO 有相同的背景,避免各自的价值观发生冲突。这种背景并不仅仅指工作背景,比如从 BAT 出来的,或者从小型创业公司出来的,更多的是经历以及沉淀下的感悟。在确保背景相同后,可以减少磨合期,快速融入团队。
  其次是价值观。如果两个人价值观不同,后面在沟通的时候就会非常费劲。有一点需要注意的是:如果只是招一个普通员工,那么你只需要关注工作价值观,他选择工作的标准是什么。这是他的工作驱动力。但如果你要招一个合伙人,就一定需要关注他的生活价值观:他是一个什么样的人,他想过什么样的生活。因为你找的不是职业经理人,而是一个事业的伙伴。
  对于合伙人、公司高层,CEO 需要考察他们的生活价值观。
  很多 CEO 会关心,“我应该问些什么问题,才能了解这个人的价值观?” 实际上在问问题之前,CEO 需要先把先把自己的价值观梳理清楚,才能作为参照物。在比对价值观的时候,也不需要追求百分之百符合。但也要避免价值观差异过大,否则会遇到很多的问题。能力特别强,却和 CEO 价值观特别不一致,这种情况对创业公司破坏性极大。一旦沟通成本大于他能创造的价值,就会面临 “请神容易送神难” 的局面。
  那么,有哪些问题可以了解候选人的价值观呢?价值观决定了很多选择:工作动力,职业远景,最具吸引力的公司是什么样的,为一件事愿意投入多少,为什么离开上一家公司,等等。CEO 需要在这些问题的回答中,还原出候选人的价值观,选出最匹配创业公司价值观的人。
  有人看中公司的咖啡机,有人看中那只猫。不同人对于理想工作环境的描述,可以看出他们的价值观。
  在面谈中,CEO 要将重心放在询问过往的经历。比如在要求候选人描述最具吸引力的公司时,应该让他从过往的工作经历中提炼素材。你在哪家公司感觉最好?你最喜欢的为什么?在过往的经历当中,最让你感到自己有价值的事情是什么?基于过去经历回忆,这样不容易弄虚作假。如果是未来的想法,候选人很容易事先演练,这样就丧失了面谈的意义。切记,我们要通过过去来推断未来,而不是用未来去推断未来。
  我们还需要对 “过去” 划一个界限,比如在两三年内,最多不超过五年,避免候选人讲很久远的故事。在这个时间段之前的事情,对他当下的生活状态影响力下降。
  当然,CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。一个经典的问题是,请他描述未来五到十年的生活、工作场景,看看你们之间的差异。如果他说五年后我想在海边钓鱼,那说明他并不适合创业公司。
  CEO 也需要了解候选人对于未来工作、生活的想象。
  另一个问题关于最重要的 5 个价值观。让他先选 5 个价值观,排序,再删掉两个。这样可以让你了解他的核心价值观,与你是不是匹配。CEO 也可以问候选人:当你离开这个世界的时候,你希望在墓志铭上写什么?希望你的同事、朋友、家人用什么词来评价你。这个问题可以体现他的生活价值观。
  这些问题虽然经典,但不一定可以真实反映候选人的内心。他们可能会准备一些模板,来应付面试者的问题。如果遇到这种情况,CEO 需要询问他们具体的故事,进行判断。故事可以被追问细节。如果用清晰的架构来梳理假的故事逻辑,早晚会发现里面有问题。
  特质和能力
  “创业者特质” 绝大部分是天生的。有一些人符合创业者特质,有一些人不符合。虽然每个人对此都有不同的定义,但总体而言可以分为以下 10 种:自信、勇气、影响力、前瞻性、创新力、责任心、坚韧、独立性、内驱力、精力性。
  比如说内驱力:没有他人督促,自己驱动自己。比如精力性:有的人一天睡 6 个小时就精神抖擞,有的人恨不得睡 10 个小时还睡不醒。又比如自信和勇气:创业公司面临许多未知,只有充满信念才能坚持下去。
  一个人的特质在短期内是很难改变的。在组建团队时,与其改变自己来提高个人素质,不如邀请和自己互补的人加入,填补短板。在面试候选人时,可以请他们对自己的每个特质进行打分。然后根据 CEO 本人的情况选择互补的人。
  与其改变自己来提高团队素质,不如邀请和自己互补的人加入,填补短板。
  紧接着是能力。先说其中可迁移能力。它可能跟专业关系不大,但决定了这个人在职场的生存情况,是工作成败的基础。
  可迁移能力分为两种。一种是必备的核心能力:如果你要做创业公司高管,就必须具备这些核心能力,比如学习能力、适应快速变化的能力、承受压力的能力。另一部分是可培养的能力。在招人的时候,这部分可以稍微忽略一下,因为你不可能找一个百分之百满意的人。如果你对候选人感到百分之百满意,他在这里不会有成长,工作激情就会不够。所以只要找 70%-80% 满意度的就可以。另外 20%-30% 应该是可培养能力,而非不可培养或短期内不可培养的部分。
  最后一部分是专业能力:做某个具体的事情,这个人能够钻进去多深。创业公司很少招聘一个职业经理人:除了带团队什么都不做。在某些特定的板块,CEO 需要一个人全权负责。这里就是体现专业能力的地方。
  CEO 在选择候选人时,往往会过于关注专业能力,而忽略了可迁移能力。实际上团队越到后期,可迁移能力越为关键。有三个维度可以帮助 CEO 分析候选人:IQ(智商)、EQ(情商)、AQ(Adversity Quotient,逆商).
  智商对应学习能力和战略思考能力。创业公司发展迅速,需要不断地学习。如果没有学习能力,他就活不了。同样,公司高管、合伙人需要有战略思考、解决问题的能力。
  CEO 可以通过一些问题来了解候选人上述能力。
  “过去的工作中,你做过最遗憾的事是什么? ” 这个问题可以考察候选人的归因、学习能力。他应该从这件遗憾的事情中学到一些东西。如果他看不到这一点的话,他未来还会犯相同的错误。这个问题和 “过去两到三年工作当中最有成就的事件是什么?” 一起,可以检测他的成就动机。
  成就动机,对于创业公司招聘来说非常重要。
  如果他归因到其他人身上,认为错误完全是由客观原因造成,说明这个人发展动力可能不足。任何的问题都有主、客观原因造成。如果一味地指责市场不景气、合伙人不着调、CEO 能力差,这样的人是不容易合作的,也没有发展动力和潜力。
  举一个例子。去年我和一个公司高管进行面谈,有这样一段对话:
  A:你想提升自己哪方面的能力?
  B:管理能力。
  A:那你做了什么呢?
  B:我看书了。
  A:你最近看了什么书?去年看了什么书?
  B(想了很久):《爸爸去哪儿》。
  通过追问,就能发现真实的细节。
  “未来行业三到五年,有什么样的挑战和机遇?”,这个问题可以考察战略思考能力。很显然,他没有认知到自己到底缺失了什么能力,从而进行具体的准备。如果这方面的动机和计划都没有,他的潜力是很有限的。
  情商对应人际交往能力。逆商对应适应性,快速地适应各种变化,承受压力。如果他抗压能力不够,很可能就不是一个好的创业伙伴。
  有一些人口中压力最大的事,其实并不算什么压力。这说明他没有遇到过什么事。碰到这样的人,CEO 就不能预知将来遇到大事的时候,这个人是否能承受,或者花费较短的时间走出瓶颈,或者向外界寻求帮助,而不是和自己较劲。
  面试以外的评估方式
  前面讲的评估方式都是面试。实际上 CEO 在招聘合伙人、高管时,面试只是非常小的一部