首先，说说融资。第一，先说融资。从2018年的下半年开始，中国的整个融资环境其实是变差了。前段时间我看到一个报告，基本上融资的钱数在今年Q1同比去年下降了一半。简单来说就是融资难度大幅度立马提高了，对很多早期的公司来说难度提高了不止是一倍，我估计是三、四倍的难度。
第二，在与中国市场美元相对来说融资钱更多，但是他们出手却更谨慎了。因为他们单笔项目投入变大了，所以他们它会将钱更精准地砸在一些更头部项目上。于是就出现了一个断档的情况期，简单说就是从pre-A轮到A轮+这个轮次的融资难度增加。
第三，还有一件事大家特别容易出问题的事，就是对估值的要求很刚性。说白了，这个市场环境下有人给你钱，我觉得估值都不重要。你能融到足够多的钱，让你能走到下轮，其实是最重要的指标才最重要。融资首先要看确定性，要找最有可能性最后真正跟你签的，而不是估值最高的那家。第二个就是钱数，因为你的钱数决定了你能不能走到下一轮，如果钱数不够，走到一半前不着村后不着店的时候想再继续融资，基本上没人愿意给你钱的。第三个才是估值应该是最后考虑的事。
其次，接下来讲业务。聚焦在人工智能这个领域的话，第一个就是它的数据是否有独特性，或者数据是不是已经有了一定的规模优势。第二个核心算法是不是自己的。第三个就是场景。不要吹嘘你这个人工智能就能解决大部分的问题，搞技术的我们都很清楚，技术其实是有相对边界的。在这个阶段，人工智能技术能解决哪些类型的问题是相对确定的，所以场景的界定很重要。第四个是销售能力。如果这个团队完全是技术专家，估计也够呛。因为他们对市场的敏感度可能就有点弱，对产业的理解、对到底客户到底人家怎么想的、对什么人愿意为什么样的功能买多少钱的单，这些都不理解的话，就是缺少销售能力，是做不出来销售业绩的。
第三，对CEO的要求。我觉得其实很多人也许是很不错的业务或很不错的产品、技术，但真正变成一个创业公司的很牛的CEO还真的需要好好去想一想、多学习学习。我觉得CEO首先方向感一定要好，就是在方向上不要犯错。第二就是做好节奏控制，什么时候该扩团队了、什么时候该融资了都，要把握好。然后就是学习能力，因为大家基本都是在做一个新的事，所以学习能力是一个关键性的能力。学习能力的背后是开放的心态和自己的学习框架，你要有一套自己的逻辑，并在这上面不断进行有效率的累积。有一套自己的方法论和学习框架，才能学得比较快，最怕的是各种看，但看完之后其实没放在自己脑子里。
第四讲讲管理。创业公司的团队一开始是比较弱的，但是你只能这么起步，不要上来想着组建特别好的团队。但是过程当中不断要有想法把这些人做替代做优化。所以上来不要给太多的title，说这个人是CTO，那个人是CEO。我一看这样的团队就知道没经验，上来如果全都给了什么O那以后怎么办？新来的人很有可能比原来的人强，难道要变成安排成一个总监在原来 首先，说说融资。第一，先说融资。从2018年的下半年开始，中国的整个融资环境其实是变差了。前段时间我看到一个报告，基本上融资的钱数在今年Q1同比去年下降了一半。简单来说就是融资难度大幅度立马提高了，对很多早期的公司来说难度提高了不止是一倍，我估计是三、四倍的难度。
第二，在与中国市场美元相对来说融资钱更多，但是他们出手却更谨慎了。因为他们单笔项目投入变大了，所以他们它会将钱更精准地砸在一些更头部项目上。于是就出现了一个断档的情况期，简单说就是从pre-A轮到A轮+这个轮次的融资难度增加。
第三，还有一件事大家特别容易出问题的事，就是对估值的要求很刚性。说白了，这个市场环境下有人给你钱，我觉得估值都不重要。你能融到足够多的钱，让你能走到下轮，其实是最重要的指标才最重要。融资首先要看确定性，要找最有可能性最后真正跟你签的，而不是估值最高的那家。第二个就是钱数，因为你的钱数决定了你能不能走到下一轮，如果钱数不够，走到一半前不着村后不着店的时候想再继续融资，基本上没人愿意给你钱的。第三个才是估值应该是最后考虑的事。
其次，接下来讲业务。聚焦在人工智能这个领域的话，第一个就是它的数据是否有独特性，或者数据是不是已经有了一定的规模优势。第二个核心算法是不是自己的。第三个就是场景。不要吹嘘你这个人工智能就能解决大部分的问题，搞技术的我们都很清楚，技术其实是有相对边界的。在这个阶段，人工智能技术能解决哪些类型的问题是相对确定的，所以场景的界定很重要。第四个是销售能力。如果这个团队完全是技术专家，估计也够呛。因为他们对市场的敏感度可能就有点弱，对产业的理解、对到底客户到底人家怎么想的、对什么人愿意为什么样的功能买多少钱的单，这些都不理解的话，就是缺少销售能力，是做不出来销售业绩的。
第三，对CEO的要求。我觉得其实很多人也许是很不错的业务或很不错的产品、技术，但真正变成一个创业公司的很牛的CEO还真的需要好好去想一想、多学习学习。我觉得CEO首先方向感一定要好，就是在方向上不要犯错。第二就是做好节奏控制，什么时候该扩团队了、什么时候该融资了都，要把握好。然后就是学习能力，因为大家基本都是在做一个新的事，所以学习能力是一个关键性的能力。学习能力的背后是开放的心态和自己的学习框架，你要有一套自己的逻辑，并在这上面不断进行有效率的累积。有一套自己的方法论和学习框架，才能学得比较快，最怕的是各种看，但看完之后其实没放在自己脑子里。
第四讲讲管理。创业公司的团队一开始是比较弱的，但是你只能这么起步，不要上来想着组建特别好的团队。但是过程当中不断要有想法把这些人做替代做优化。所以上来不要给太多的title，说这个人是CTO，那个人是CEO。我一看这样的团队就知道没经验，上来如果全都给了什么O那以后怎么办？新来的人很有可能比原来的人强，难道要变成安排成一个总监在原来的人他下边吗？所以上来别瞎给什么C什么O的，上来开始给个总监就差不多了，比如联合创始人加什么总监就可以了。你如果title一下给的太高，你公司的人才梯队就很可能被封住了。管理中很多细节其实都能体现创业者的思考。
还有就是领导人其实要坚决一点，就是那些不行的人要赶紧开除掉。
最后还有一点，就是在早期公司里其实文化最重要。我觉得这些做成的互联网公司其实文化属性都很强。文化决定着是你内部人之间的合作模式、内部人跟外部人打交道的合作模式，所以这个模式一定要清楚。文化是创业公司的一个核心，如果你的文化好，哪怕业务难一点，可能都能坚持住。文化不好，一出现波动，人可能就都跑了。所以我觉得文化还是挺重要的。